Combien de jours de stock faut-il vraiment ?

« Un distributeur comme nous, en métropole, tourne à trente-cinq jours de stock. Nous, on en porte cent vingt. » La phrase est tombée au bout de six minutes d'un appel, et elle résume à peu près tout ce qu'il faut comprendre sur le sujet : le chiffre d'un concurrent ne dit rien de ce qu'il vous faut, à vous.

Le nombre de jours de stock n'est pas un objectif, c'est un résultat#

On se fixe « descendre à quatre-vingt-dix jours » comme on se fixe un poids. C'est une cible confortable parce qu'elle est unique, et fausse pour la même raison.

De quoi dépend le nombre de jours de stock ?#

Le stock que vous portez est la somme de trois choses, et de trois seulement :

1. Le temps que met la marchandise à venir, du bon de commande à la mise en rayon. Pas le délai annoncé par le fournisseur : le vôtre, constaté.
2. Ce que vous vendez pendant ce temps-là, avec sa variabilité. Une référence qui sort régulièrement demande moins de sécurité qu'une référence qui part par à-coups, à volume annuel égal.
3. Ce que vous acceptez de perdre en rupture, autrement dit le taux de service que vous visez sur cette référence.

Le calcul de couverture tient alors en une division :

couverture en jours = stock disponible ÷ consommation moyenne journalière

La consommation se calcule sur douze mois glissants, pas sur le dernier trimestre : un trimestre creux fait apparaître une couverture confortable là où il n'y a qu'une saison basse.

Ce qui arrive quand on fixe le nombre sans toucher aux trois#

Changez l'une des trois grandeurs, le nombre de jours bouge. Fixez le nombre de jours sans toucher aux trois, et vous ne faites que déplacer le problème : le stock baisse, les ruptures montent, et quelqu'un finit par recommander en urgence, plus cher. Le gain apparaît au bilan et repart en frais de transport exceptionnel, là où personne ne le rapproche de la décision qui l'a causé.

Disponible et flottant ne sont pas la même chose#

Une distinction qu'on voit rarement faite, et qui change la lecture du chiffre. Une entreprise qui annonce cent vingt jours de couverture en porte souvent quatre-vingt-dix de disponible et trente de flottant — commandé, payé, sur un bateau.

Les trente jours flottants coûtent autant que les autres en trésorerie. Ils ne servent à rien face à une commande d'aujourd'hui. Affichez les deux séparément, sans quoi vous croyez avoir une marge de sécurité que vous n'avez pas.

Le délai réel n'est presque jamais celui du contrat#

C'est l'écart qui coûte le plus cher, et celui qu'on regarde le moins.

Comment mesurer le délai réel d'un fournisseur ?#

Le délai qui compte est celui-ci :

date de réception constatée − date d'émission de la commande

Mesuré sur les douze derniers mois, par fournisseur, et pas en moyenne : en moyenne et en pire cas. C'est le pire cas qui dimensionne votre sécurité, parce que c'est lui qui vous a mis en rupture la dernière fois.

On l'a forcément quelque part, mais il faudrait ressortir les bons de réception un par un.

Les trois causes d'écart qu'on retrouve partout#

Un fournisseur annonce trois semaines. Dans les faits, il expédie en trois semaines ce qu'il a en stock, le reste part quand il l'a. Trois raisons reviennent :

• Il n'a pas de plateforme, mais des usines. Votre commande est regroupée depuis deux ou trois sites avant d'être expédiée. Chaque ligne manquante décale toute la commande, et pas seulement la ligne concernée.
• Le référencement d'une nouveauté prend des semaines. J'ai vu un grand nom de l'appareillage électrique mettre trois à quatre semaines rien que pour créer la référence dans son système avant de pouvoir l'expédier une première fois.
• Vous êtes rattaché à la mauvaise entité. Un client français servi par la filiale export d'un groupe, parce qu'historiquement c'est la case où il est tombé, n'a ni le même catalogue ni la même priorité qu'un client servi par la logistique nationale.

Aucune de ces trois causes n'est visible depuis votre système. Toutes se voient en appelant le responsable grands comptes avec douze mois de vos propres réceptions sous le bras.

Le cas des approvisionnements lointains#

Quand le transport principal dure plusieurs semaines, le raisonnement change de nature. Ce n'est plus « combien je porte », c'est « à partir de quand je ne peux plus rattraper ».

Un envoi express, dans ces géographies, reste à sept ou dix jours. La marchandise achetée cent revient à cent vingt une fois rendue, transport et droits d'entrée compris. Porter du stock y coûte donc plus cher qu'ailleurs, et en manquer aussi : les deux plateaux de la balance sont plus lourds, et le point d'équilibre se calcule au lieu de se deviner.

Un nombre de jours par classe, pas un pour l'entreprise#

C'est le point sur lequel les dirigeants que nous rencontrons basculent le plus vite, parce qu'il correspond à ce qu'ils sentent déjà.

Ce que chaque classe justifie#

Sur les références qui font l'essentiel du chiffre d'affaires, porter du stock se défend : la rotation est rapide, l'argent ne dort pas longtemps, et une rupture se voit immédiatement chez le client.

Sur les références de queue de catalogue, c'est l'inverse exact. Elles tournent lentement, elles pèsent en trésorerie, et leur rupture se remarque à peine.

Pourquoi la moyenne ment#

Le vrai problème n'est donc jamais « cent vingt jours ». C'est cent cinquante jours sur les A et trois cents jours sur les C. La moyenne cache exactement ce qu'il faudrait voir, et elle le cache d'autant mieux que les classes C sont nombreuses et petites : chacune est trop insignifiante pour mériter une réunion, et ensemble elles pèsent des millions.

À quelle fréquence faut-il recalculer les classes ABC ?#

Tous les mois, sur douze mois glissants. Une classification posée une fois et laissée en place est fausse au bout d'un an : une référence qui passe de B à C doit voir sa couverture cible baisser toute seule, sans que personne ait à y penser.

Pourquoi la baisse devient douloureuse après le premier palier#

Le premier palier sort sans douleur#

Les premiers millions sortent facilement. On arrête de commander ce qui dort visiblement, on solde, on renégocie deux ou trois lignes, et le stock descend sans que personne s'en plaigne. Une entreprise qui passe de quarante-cinq à quarante millions d'euros de stock en un an n'a souvent fait que cela.

Le second fait grincer#

Puis ça grince. Parce qu'au premier palier, on a coupé dans ce qui était évidemment en trop. Au second, on commence à toucher à ce qui sert.

Un acheteur qui a connu une rupture sur une référence ne la remettra plus jamais à son minimum théorique, et il a raison de s'en méfier : c'est lui qui prend l'appel du client dont le chantier s'arrête faute de cinquante mètres de câble. Sa prudence n'est pas de la résistance au changement, c'est de la mémoire.

À ce stade, continuer à baisser sans changer d'outil revient à demander aux équipes d'arbitrer à l'aveugle. Ce qu'il leur manque n'est pas de la discipline, c'est de savoir, référence par référence, combien de jours elles portent et pourquoi.

Ce qu'il faut avoir sous les yeux pour arbitrer#

Nous construisons rarement un « module de gestion de stock ». Nous construisons une vue, qui tient en une ligne par référence.

Les cinq colonnes qui suffisent#

• Le délai constaté du fournisseur, moyenne et pire cas, calculé tout seul sur l'historique des réceptions.
• Le taux de service de ce fournisseur sur les douze derniers mois, en quantité livrée sur quantité commandée.
• La couverture actuelle en jours, stock disponible et stock en transit séparés.
• La classe de la référence, recalculée chaque mois et non figée une fois pour toutes.
• Ce que la référence coûte à porter, capital immobilisé compris.

Et une alerte, une seule : cette référence est au-dessus de sa couverture cible depuis trois mois. Pas un tableau de bord de plus à consulter — une ligne qui arrive dans la liste du jour de l'acheteur concerné.

Ce qu'il ne faut pas automatiser#

Le passage de commande. Une commande automatique sur une référence critique, un jour où le fournisseur a un souci, et vous découvrez le problème à la réception. L'automatisme sert à proposer et à alerter ; c'est un humain qui valide, avec sous les yeux de quoi décider en trente secondes.

La classification, non plus, ne doit pas être intouchable. Une pièce de sécurité qui ne sort jamais est une classe C au calcul, et un stock stratégique en réalité. Laissez la possibilité de forcer, à condition d'exiger un motif écrit.

Comment nous le mettons en place#

Le calcul par référence, personne ne le tient à la main plus de deux trimestres. Ce que nous construisons, c'est le seuil qui vit : chaque référence porte sa propre couverture, recalculée à partir du délai réellement constaté chez le fournisseur — pas celui du contrat.

Quand une référence passe sous sa limite, la commande part en préparation avec la quantité déjà calculée. Personne ne surveille, personne n'arbitre à l'instinct le lundi matin. Voir le module stocks et approvisionnement, et ce qu'il faut lui donner pour qu'il tourne.

Jours de stock : ce qu'il faut retenir#

Le bon nombre de jours de stock ne se copie pas. Il se calcule, par référence, à partir de trois grandeurs que vous pouvez mesurer dès aujourd'hui : votre délai d'approvisionnement constaté, la variabilité de vos ventes, et le taux de service que vous visez.

Séparez le disponible du flottant, et mesurez le délai de vos fournisseurs en pire cas, pas en moyenne.

Si vous ne deviez faire qu'une chose cette semaine, ce serait celle-ci : sortez vos jours de couverture séparément pour vos classes A, B et C. L'écart entre les trois vous dira, mieux que n'importe quelle moyenne, où sont réellement vos millions.